創(chuàng)業(yè)是九死一生的過程，其中有十大關(guān)系不可回避，都需要處理得當。

關(guān)系之一：與投資人的關(guān)系   

那怎么找到錢？首先要從自己信任的身邊人里找到第一筆錢。如果你的資源好，你可以找到王峰，找到李開復，找到蔣濤，找到徐小平，這都有可能；但是如果你沒有這種能力，你還是要想想，能不能從自己信任的人找起，要想辦法挖掘自己身邊的資源。

不要去那些所謂的互聯(lián)網(wǎng)大會、成功者心靈雞湯分享大會、VC洞察未來方向大會……這純屬不靠譜，就算是我講，大家也別聽；也不要成天去跑會、曬名片說“我叫某某某，我們有一個業(yè)務(wù)，您有時間談一談嗎？”人家立馬說：“我沒時間，馬上要回去了。”投資人都是這么想的，根本沒可能談成。

我個人也不支持創(chuàng)業(yè)者去參加創(chuàng)業(yè)秀，把創(chuàng)業(yè)變成演講比賽，演講完了還唱歌，臺下有鼓掌的，還有粉絲團，這不是鬧劇嘛？如果這樣去做，你未必是那個幸運兒，就算你被包裝成一個幸運兒，也不靠譜，因為你沒時間耗在節(jié)目里面。

我的看法是找熟人，找身邊的人，通過各種關(guān)系介紹私下談，而不是在公共場合找錢。你家親戚給錢，可以；你的朋友、同學，甚至老師給錢，都行。我覺得找準自己身份，找到錢就OK了，不要貪圖虛名。

我離開金山軟件時，IDG的張震第一個請我吃飯，問我“你想做什么？我能不能投資你？”我當時太幸運了，一出來創(chuàng)業(yè)就拿了IDG 200萬美金的A輪，他連我團隊都沒看見，公司名也沒有，也沒聽我談計劃，就給了我錢。

因為他覺得我過去的背景足夠作為他們投資的依據(jù)，IDG每年都會挑這么幾個人，只要出來創(chuàng)業(yè)就給錢，不思考，成了是應該的，不成無所謂，反正是博機會。

愿意給錢的投資人是最好的投資人，但如果投資人給錢的時候，提出要加一票否決權(quán)，我都會直接拒絕。天使投資階段有可能會遇到這個問題，因為投資者覺得你不靠譜，帶著他跟你一起創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去投資，可你必須得想清楚，他究竟是投資者，還是做你的聯(lián)合創(chuàng)始人？

我的看法是，創(chuàng)業(yè)者還是要hold得住自己的公司，每一輪都要hold住，不管ABCD輪。投資人固然是扶你上馬的貴人，但公司最終是你的。投資者的理想是賺大錢、高回報，而你的理想是你自己的事業(yè)。你不能允許承載自己理想的舞臺，被別人的階段性利益所影響。

我經(jīng)常見到很多創(chuàng)業(yè)者跟投資者搶東西，雙方劍拔弩張，甚至對簿公堂，被媒體曝光。我很詫異，因為我與我所有的投資人以及被我投資的人之間都沒有出現(xiàn)這種現(xiàn)象。我反思了一下，問題的產(chǎn)生在于你是否坦誠。

很多創(chuàng)業(yè)者對投資者不坦誠，被問到業(yè)績怎么樣？答還行；被問到最近有多少現(xiàn)金？答沒多少了。這樣回答問題，一點都不坦誠。

投資者給你找錢，生怕你撐不下去，尤其是A輪投資者，A輪投資者一定程度上就是你的Co-founder。所以我覺得一定要珍惜和早期天使、A輪投資人的關(guān)系，關(guān)系處理好了，他們?nèi)蘸髸湍闾幚鞡輪、C輪的融資。

無論何時，我的投資者找我開會，或者只是找我聊天，我都會非常地坦誠，對于業(yè)務(wù)進展、產(chǎn)品研發(fā)進度、產(chǎn)品計劃等等，全部如實回答。

坦誠固然重要，但也要注意，千萬不能讓投資者感覺你失去了信心。大部分投資者聽你講數(shù)據(jù)，聽你講產(chǎn)品，甚至親自幫你測試產(chǎn)品體驗，但這些都只是他實踐當中的部分感受，他最終評估的是你的狀態(tài)。

此外，你的三觀要正，這與投資者之間的坦誠信任是相得益彰的。有人對我說，“王峰你知道為什么你每一輪融資都這么順利嗎？因為投資者看你非常坦誠，他覺得你三觀正，不會坑他”；我同事也跟我說，“老大，你最嚴重的問題就是你太容易相信別人，太善良了”。三觀正有助于你和企業(yè)往前成長，持續(xù)快速發(fā)展到下一階段。

關(guān)系之二：與合伙人的關(guān)系   

大家千萬別小看這個問題，不管到哪個階段，合伙人關(guān)系對于創(chuàng)業(yè)者像性命一樣重要。也許我們從天使到A輪的過程當中還可以解決問題，A輪到B輪也可以解決，但越往后越難解決，以至于你無數(shù)次想推翻重來。

我在投資時見過非常多的團隊，創(chuàng)業(yè)者帶著三個人一起來，交談中經(jīng)常出現(xiàn)大家搶話的情況。如果你遇到一個特別牛的團隊，他們平時都搶話講，彼此都已經(jīng)融合了，搶話講并不壞，可最糟糕的是，如果你從他們搶話講的眼神中，感受到團隊中沒有老大，那這個團隊的合伙人關(guān)系一定是很糟糕的。

創(chuàng)業(yè)者在最早階段組建團隊的成員，從今天的行業(yè)趨勢來看，都得給予合伙人的頭銜，不然大家沒有創(chuàng)業(yè)感。

近親關(guān)系在創(chuàng)業(yè)早期作用非常強大。我原來不理解夫妻店和兄弟店，我的公司從來沒有夫妻店，我也不太喜歡投資夫妻店。我也見過一些創(chuàng)業(yè)者，來融資的時候，他說一句話，老婆就補充一句，跟他說這個不對、那個不行，我聽著壓力也很大。

但確實有很多成功的夫妻創(chuàng)業(yè)者，尤其在高科技領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功的夫妻，要么是老婆學歷比老公高，要么是老婆的專業(yè)水平在行業(yè)領(lǐng)域里擁有很重的話語權(quán)。有人強于早期融資，那他老婆一定擅長融資；有人強于做商業(yè)，他老婆可能哈佛MBA畢業(yè)。員工看見的不是創(chuàng)始人的老婆，而是一個專業(yè)能力非常強的合伙人。

其次，擁有相同背景的人，如大學同學、同事，或者有共同愛好的人，也是我喜歡的合伙人關(guān)系。藍港能從創(chuàng)業(yè)到最后上市，隊伍建設(shè)功不可沒。創(chuàng)業(yè)第一年就招聘了來自金山、網(wǎng)易、完美、騰訊的人才，后來因為轉(zhuǎn)型裁員，一度從900人裁到了300人。8年后上市時，我盤點了公司的合伙人和高管，

發(fā)現(xiàn)一起敲鐘的人里，90%曾經(jīng)是金山的；早期在中關(guān)村一個三室兩廳辦公室一同打拼的26個人，有一半的人還在，他們都是我過去的老同事，這么多年一起經(jīng)歷了風風雨雨。

因此，合伙人的關(guān)系里不僅要有老大，更要找到信你、認你、服你，還愿意幫助并且有能力幫助你的人。如果沒有想好就貿(mào)然行動，股份已經(jīng)分了，權(quán)利已經(jīng)分解了，后來發(fā)現(xiàn)都是不靠譜的人，再重組一次難度很大。所以如果能在創(chuàng)業(yè)初期就找到價值觀、文化、履歷彼此融合的人，是一件好事。

投資人經(jīng)常幫創(chuàng)業(yè)者“指腹為婚”，是我在做投資時發(fā)現(xiàn)的一個可怕現(xiàn)象。兩個創(chuàng)業(yè)者原來都不認識，八竿子打不著的，因為一個懂技術(shù)，另一個懂銷售，被投資人建議應該一起聯(lián)合創(chuàng)業(yè)。對于這種事情來說，不管他們有多牛，我也不愿意投，因為他們之間沒有磨合過，將來一定會打架的。

我更愿意見到開始就完美無缺的好團隊，比如一幫清一色清華畢業(yè)的人一起出來創(chuàng)業(yè)，成功；一幫全是老同事一起出來創(chuàng)業(yè)，成功；或者一幫有興趣、背景非常一致的人一起出來創(chuàng)業(yè)，也成功。

創(chuàng)業(yè)者與合伙人的關(guān)系難在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的難度；第二，團隊的價值觀是不是一致。

當老大真的不容易，不能將就，如果創(chuàng)業(yè)者將就合伙人的關(guān)系，到了大家都不好意思開口、各管一攤的局面，那就是創(chuàng)業(yè)的悲劇。千萬別相信大公司跟你講的專業(yè)分工，什么“放手干，我相信你，沒關(guān)系，失敗以后我再給你機會。”失敗了以后，你自己的機會都沒了！

所以，核心問題是我們在初始階段能不能形成一個非常強的團隊，一個中心人物能夠做決定、拍板，同時廣泛聽取合伙人的意見，這太重要了。

團隊在價值觀上是不是一致，不只是我們看到的我懂技術(shù)，他懂產(chǎn)品，他懂營銷，這件事不難，難在這幫人能不能真正在一起干事情。

創(chuàng)業(yè)就是長征，創(chuàng)業(yè)就是生死存亡。我非常喜歡張穎(經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人)的觀點：很多創(chuàng)業(yè)者不成功，是心胸狹窄。如果你自己真能干，你就給他們下命令；如果你自己不能干，千萬別說融資是你最擅長的，你要有勇氣釋放股權(quán)給大家。

關(guān)系之三：與技術(shù)團隊的關(guān)系   

在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)始團隊沒有技術(shù)，或者技術(shù)不強真的很可怕。很多創(chuàng)業(yè)者不一定有很好的技術(shù)底子，那如何招募一批能干的技術(shù)大牛？我覺得依然是文化問題。

管技術(shù)和管銷售、管市場都不一樣：管銷售強調(diào)執(zhí)行，一般講求KPI；管市場強調(diào)務(wù)實，看花了錢能不能做出真正有價值的東西。

可是技術(shù)應該怎么管？要樹立相對寬松和信任的文化。因為大部分做技術(shù)的人專心解決問題，成天鉆研在編碼、產(chǎn)品架構(gòu)體系的設(shè)計里，是不關(guān)心外部世界的。

我們常提互聯(lián)網(wǎng)改變世界，能否實現(xiàn)很大程度上取決于能不能找到一大批熱愛技術(shù)的人跟你一起干。我們就是要找到這樣的技術(shù)，而且把他們長期留下來，給他們土壤，讓他們覺得公司就是家。我發(fā)現(xiàn)很多公司的辦公環(huán)境對技術(shù)不友好，把公司搞得和網(wǎng)吧一樣，負責技術(shù)的幾個人在屋子里吹風扇，這樣的公司很可怕。

這么多年，藍港的研發(fā)團隊每一天都在加班，活兒永遠干不完。我們有一個60、70人的項目組，項目負責人也是公司合伙人之一，帶著他們?nèi)ツ甏竽瓿跞习啵抑酪院蠓浅８袆印Ｋ{港具備這樣的文化和激勵模式，技術(shù)人員自然會專心做好自己工作。

大部分寫代碼的人熱愛寫代碼，熱愛產(chǎn)品架構(gòu)，愿意討論愿意分享。但是如果在這個過程當中，我們沒給他們釋放能量的環(huán)境，就很難做。

所以創(chuàng)業(yè)者早期對技術(shù)團隊的構(gòu)建可能和傳統(tǒng)領(lǐng)域不一樣。很多傳統(tǒng)行業(yè)公司讓團隊做正步走訓練，這對于大部分做技術(shù)的人來講一定非常痛恨。

他們天生有交流恐懼癥，不善于跟大家打交道，但是如果你真正懂他，你會發(fā)現(xiàn)他太可愛了。他在自己的世界里有模型，他樂于你和他談他頭腦中的模型，你也可以和他談商業(yè)，談對社會和人際關(guān)系的理解，如果有共鳴，他是真心愿意跟你做朋友的。

創(chuàng)業(yè)者要和做開發(fā)的技術(shù)人員做朋友。和我走得近的大部分人都是做技術(shù)的人。為什么？因為他愿意跟你聊他的想法，你也要跟他溝通你自己最近的發(fā)現(xiàn)。

作為公司的領(lǐng)導者，你掌握外界資源的能力強，你知道很多新變化，你為什么不找個時間跟技術(shù)人員吃吃飯，描繪一下你興奮的感受？很可能他因為喜歡你身上的人格魅力，就跟隨你干了十年，專心幫你解決你不擅長或者解決不了的問題。如果你能建立這樣一個團隊，我認為，它一定能夠經(jīng)受市場變化和公司轉(zhuǎn)型的考驗。

所以，你一定要在初創(chuàng)階段就形成一套技術(shù)文化，要重視對技術(shù)人才的培養(yǎng)。藍港成立第一年起，我就跑到全國各地的大學招人，因為你要看到未來誰會幫你解決問題，而且技術(shù)人才的更新?lián)Q代是非常快的。

關(guān)系之四：與員工的關(guān)系   

管100個人跟你管20個人不一樣。管20人時，你一個人說了算，特牛，什么事都可以左右；管100人時，你的問題就來了。

在處理與員工關(guān)系方面，很多企業(yè)做得很好，擅長和員工交流，有的是寫內(nèi)部郵件、公開信，還有的將公司的價值觀通過媒體PR出去、讓員工看到，我覺得這些方式都很聰明。

一個創(chuàng)業(yè)者，如果能在早期就把公司的價值觀、使命以及機會分享給你的員工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具備了企業(yè)家的氣質(zhì)。如果沒做到這一點，你只是具有商人的氣質(zhì)，有賺錢的本事。

如果員工都能了解你的想法，經(jīng)常在背后討論你的夢想和格局，能夠?qū)δ阌袣J佩之心，他們會把你寫的文章拿回去給他的父母看，說“我在跟這樣的一個創(chuàng)業(yè)者干”。雖然你的公司不是華為、小米、BAT，稱不上一線的互聯(lián)網(wǎng)公司，他的父母甚至都沒有聽說過，但員工仍然會覺得你很了不起。

員工喜歡什么樣的老板？有理想，三觀正，而且對大家坦誠。但是很多人只把這個關(guān)系做到了合伙人層面，只把你的兄弟感情留給合伙人，年底痛喝一場，說自己去年多不容易。可員工知道你不容易嗎？

所以創(chuàng)業(yè)者要經(jīng)常表達自己，很多人都認為我要對員工隱瞞情緒，其實有時候創(chuàng)業(yè)者在員工面前充分釋放情緒，大哭一場之后，你會發(fā)現(xiàn)效果也不錯。我不是鼓勵大家借著開年會，每個人都來這么一場，但是實話實說，當你進入那種狀態(tài)時，員工能感覺到你是真心的。

最重要的是要讓員工聽懂公司的使命，員工不一定聽懂目前公司已經(jīng)擁有的核心技術(shù)，不一定知道你私下搞定了一個大神，但他們要知道你的價值觀，從而愿意接受你分享的東西，甚至愿意分享給他的朋友、父母。當你的公司員工開始主動把他的大學同學挖來你的公司時，恭喜你，你的公司進入了一個澎湃創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

如果你只相信你的合伙人，幾年下來跟員工沒有任何交流，所謂的“各管一攤”在創(chuàng)業(yè)初期是做不到的。雖然你做不到面面俱到，但你要想辦法讓員工感覺到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但是你要讓員工看到這件事情的框架。

員工是公司非常寶貴的資產(chǎn)，他們之中會涌現(xiàn)出一些明日之星，甚至某個員工有一天會成為你最重要的合伙人、骨干，所以，你要給他機會，給他更好的激勵和福利，這是你應該多思考的。

有時候我常常想，能有錢創(chuàng)業(yè)，我很幸運，雖然有時候也會很痛苦，覺得最近我們業(yè)績起不來，一籌莫展。但當我在辦公區(qū)走一圈，看看每個人做什么，跟他們打打交道，看到員工還在努力工作的時候，我心里面的感覺會不一樣。我就會覺得我確實擁有這個世界，即使這個世界目前看起來還很簡陋，很慶幸我還有本錢打仗。

總之，向員工充分傳遞你的文化價值觀，是創(chuàng)業(yè)者責無旁貸的使命，而且永遠都不能覺得厭煩。如果這一點你不在乎，處理不好員工關(guān)系，那你根本沒有企業(yè)家精神，頂多是一個小商小販，做點買賣而已。